Management Temporaneo: case history di una riorganizzazione

Quella che segue è la descrizione di un mio intervento presso un’azienda di produzione, attiva a livello internazionale, con un fatturato di circa 30 milioni di euro e 120 dipendenti. Per motivi di privacy non posso menzionarne il nome, ma la sua referenza autorizzata fa par te di quelle che solitamente presento alle aziende che richiedono i nostri servizi di Management Temporaneo.

Quando l’imprenditore decise di contattare la mia società la sua azienda stava attraversando una fase di forte crescita che però aveva portato alla luce le carenze di un modello organizzativo fragile e di una struttura informatica a supporto della gestione dei flussi decisamente poco efficace, obsoleta e
non integrata. Il bilancio, pur con l’azienda in crescita di fatturato, era in perdita. 

Dopo un primo incontro conoscitivo con la proprietà decidemmo di partire, come di consueto, con un’analisi della struttura che un mio collega ed io effettuammo dall’interno valutando ogni singolo comparto aziendale: amministrazione, commerciale, informatica, produzione e logistica.
Il nostro approccio all’analisi prevede sempre un confronto con tutte le risorse strategiche dell’azienda, con le quali, tramite colloqui individuali, possiamo approfondire i dettagli dell’attività quotidiana di ciascuno, quali sono le mansioni, come vengono svolte, i problemi che riscontrano, le situazioni relazionali con i colleghi e superiori, ecc.
Finita la fase di analisi avevamo un quadro chiaro della situazione e stendemmo una relazione per la proprietà nella quale veniva descritta la fotografia dell’azienda, i problemi, le soluzioni a nostro avviso più strategiche e come sarebbero state realizzate ed infine i tempi necessari all’esecuzione del
progetto. 
Il nostro progetto prevedeva un intervento di riorganizzazione generale nel quale assumendo la direzione generale ad interim con la proprietà sarebbe stata sostituita la vecchia architettura gestionale con un nuovo e più adeguato sistema ERP (“Enterprise resource planning” o “Pianificazione delle risorse d'impresa”) integrato, l’amministrazione sarebbe stata integrata con la figura di un direttore amministrativo con adeguata esperienza ed il commerciale dotato di strumenti di Business intelligence per permettere l’utilizzo di strumenti dinamici per la statistica e reportistica interna ed esterna.
I tempi previsti per portare a termine il progetto vennero stimati in due anni, con la presenza di due nostri manager temporanei (il mio collega ed io) full time. 

Presentammo il progetto alla proprietà che lo condivise a pieno e successivamente anche allo staff aziendale per dare modo a tutti di poter avere un’anticipazione di quanto avremmo fatto e come e per renderli partecipi di un’attività impegnativa che li avrebbe coinvolti tutti per tutta la durata dell’intervento. 
Il progetto di riorganizzazione partì poche settimane dopo. Ovviamente descrivere i dettagli dello svolgimento delle attività richiederebbe più di un paio di pagine, quindi cercherò di sintetizzare al massimo i due anni che seguirono fino al termine dei lavori. 

Le attività di riorganizzazione procedettero in parallelo, lavorando spalla a spalla con tutte le risorse coinvolte. È importante tenere presente che in questi interventi l’azienda non può subire rallentamenti nello svolgimento della propria attività, di conseguenza tutto ciò che viene fatto deve essere fatto bene, senza errori e soprattutto considerando il fattore “umano”, dato che l’azienda è fatta di “persone” ognuna con caratteristiche proprie, positive e negative. 

Per prima cosa il mio collega ed io valutammo il sistema ERP più adeguato alle esigenze dell’azienda e costruimmo, insieme con il fornitore, il prototipo del sistema gestionale che avrebbe legato tutti i flussi aziendali in un’unica architettura IT.
Mentre io mi occupavo delle gestioni legate all’Information Technology, il Commerciale e l’Amministrazione e Finanza, il mio collega gestiva la parte di Produzione e Logistica. Le nostre attività si fusero più avanti nel momento in cui fu possibile cominciare ad integrare i flussi in un unico nuovo modello organizzativo.
I problemi e le difficoltà, legate soprattutto agli aspetti culturali e caratteriali delle risorse coinvolte non mancarono di certo, ma vennero superati uno ad uno grazie ad un’intensa attività di affiancamento diretto.
Dopo circa sei mesi, il vecchio sistema gestionale venne sostituito dal nuovo nei comparti: 

a) Amministrazione e Finanza, dove vennero introdotte funzionalità di tesoreria, gestione dei solleciti automatizzata, gestione delle banche centralizzata, strumenti per la valutazione in tempo reale delle marginalità e valutazioni legate alla valorizzazione del magazzino in regime di “magazzino fiscale”.

b) Area Commerciale, nuova gestione ordini con funzioni integrate per il controllo della marginalità, nuove e più funzionali strutture di reportistica interna ed esterna, strumenti per la gestione pre e post vendita ed un cruscotto per il CRM (Customer Relationship Management).

c) Area Logistica, in linea con il commerciale venne integrata tutta la gestione documentale per le spedizioni con il controllo dello stato di evasione dell’ordine (parziale/totale) e gestione dei residui. 

Nei tre mesi successivi la parte di ERP resa operativa per gli utenti fu assimilata completamente e non fu più necessario affiancare le risorse coinvolte nell’utilizzo dei nuovi strumenti. Gli effetti positivi della nuova organizzazione nascente erano tangibili, il servizio verso i clienti incrementò in termini di efficienza, rapidità e qualità ed il fatturato ne beneficò di conseguenza. 

L’amministrazione, grazie ai nuovi strumenti messi a disposizione, insieme con l’apporto organizzativo disposto dal nuovo direttore, divenne estremamente efficace, portando risultati positivi in generale, soprattutto nella gestione delle banche che collaboravano con l’azienda su più fronti.
Dopo un anno e mezzo dalla partenza del progetto venne attivato il modulo MRPII (“Manufacturing Resource Planning” o “Pianificazione delle risorse di produzione”) del sistema ERP per la gestione della Produzione Integrata che andò a regime quasi subito grazie ad una preventiva attività di formazione e perfezionamento fatta con gli utenti coinvolti.
L’integrazione della produzione portò dati certi anche per gli altri comparti aziendali che finalmente potevano leggerli ed utilizzarli come informazioni complementari. Il nuovo modello organizzativo dell’azienda fluiva adesso in uno strumento ERP completo che permetteva di avere certezze e trasparenza sulle informazioni dei flussi, dei tempi, dei costi e delle reali marginalità di ogni singolo movimento. 
Il progetto si concluse nei due anni previsti e da allora l’azienda continua la sua crescita in maniera strutturata. Il fatturato, al momento del termine del nostro intervento, era di oltre 50 milioni di euro e gli ultimi due esercizi avevano registrato un sensibile aumento dell’utile netto (considerando anche gli investimenti fatti per sviluppare il progetto stesso).
I bilanci erano tornati in utile. 

Non sono più stati necessari interventi da parte nostra e questo per noi è motivo di soddisfazione, il nostro cliente è autonomo e ci sentiamo di tanto in tanto per scambiare idee, confrontarci sulle scelte che via via vengono adottate o semplicemente per pura cordialità.